Резултати или извинения

„Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“

 Тибетска поговорка

До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.

А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.

Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.

При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати.

Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират.

Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира.

Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.

Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.

Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.

Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.

В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.

Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:

Типични извинения:

– Нямаме достатъчно хора;

– Нямаме достатъчно време;

– Нямаме разбирането на клиента;

– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.

Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:

– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?      

– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?

– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?

–  Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?

Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения.

Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.

Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.

Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.

Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.

В този случай хората развиват условен рефлекс и гравитиране към извиненията, които ги вкарват в спиралата на самоизпълващите се негативни пророчества.

Тогава, когато хората започнат да превръщат всяко извинение в причина за успеха си, ще започнат да имат и по-голямо усещане за контрол върху това, което им се случва. Ще се превърнат в активен, вместо в пасивен участник – не само в работата си, но и в живота.