Синдром „Не е моя работа”

“Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.

Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.

А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.

Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.

“Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.

Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.

Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.

При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.

Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.

Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.

Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.

Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.

Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.

Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в която хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да поеме повече нова работа.

Естествено, един от най-добрите начини за това е като си зададете въпроса:

Как аз „помагам“ на това – в екипа ми да съществува синдромът „не е моя работа“?

Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не само езика, но и цялостната им нагласа към работата.

Вторият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снежна топка на „това не е моя работа“ започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата „не е моя работа“ започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което трябва да се свърши.

Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате.

Четвъртият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като наказвате публично всички грешки, които са били допуснати при поемане на нови задачи. Вероятно го правите с добри намерения – за да се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и публично.

Всеки един от начините, с които „помагате“ на този проблем да съществува, е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото си „помагане“.

И все пак, ако чувате репликата „не е моя работа“ в екипите си, това може и да е добър сигнал. Това може да означава, че хората не се притесняват да казват мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни дебати. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но всъщност да не свършват нещата докрай.

В този случай, когато „не е моя работа“ се казва най-вече наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо каране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, трябва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват това, което мислят. А не това, което е политически приемливо.

В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно поемането на неща, които „не са моя работа“, водят до развитие, израстване и съзидателна промяна.

Един от каноните за професионалното развитие е човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа, която „не е моя работа“.

Има една криворазбрана форма на отмъщение на хората, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си за това, че не ги „оценява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции страдат най-много.

Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и възможности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях.